Планирование и реализация целей транспортным предприятием

Эта статья имеет целью показать процесс планирования и реализации целей в транспортных компаниях, начиная с финансового результата. Использование в практике планирования соответствующих мероприятий, в том числе их реализации и контроля является важной частью достижения успеха в условиях глобализации и растущей интенсивности конкуренции.

Среди предпринимателей TSL существует необходимость применения эффективного процесса планирования с использованием соответствующих методов, несмотря на существующие барьеры. 

Важной задачей является разработка в исследуемом секторе сознания о преимуществах, которые несет правильная реализация запланированных целей. Ниже будет представлен инструмент, который позволит упорядочить запланированные цели и систематическим контролем их реализации.

При функционировании транспортного предприятия основным принципом, которым необходимо следовать в каждой компании, являются достижение и максимизирование прибыли. Оказание транспортных услуг на рынке имеет экономический смысл тогда, когда есть спрос на такие услуги, означает что существует необходимость в транспортировке. Это подтверждает необходимость спроса на организованное и целенаправленное перемещение груза, с помощью приспособленных для этого средствами и транспортными устройствами. Анализируя транспортный рынок, можно отметить рост числа субъектов транспортных компаний, которые предлагают поддержку комплексных логистических процессов. В результате такого явления, возникновение и развитие сектора TSL1.

Экономическая интерпретация, которая позволяет вам использовать интеграционные процессы в области транспорта является снижение общих расходов, улучшения качества транспортного процесса, включая сокращение времени для ее осуществления. Транспортные компании, в ответ на спрос комплексных услуг, должны быть конкурентоспособными на рынке. На конкурентоспособность предприятий значительное влияние имеет свою организационную эффективность. эффективное управление людскими и материальными ресурсами. Клиенты, использующие комплексные транспортные услуги экономят благодаря этому время (и деньги).

Транспортные предприятия, которые используют в своей повседневной деятельности, процесс интеграции в использовании транспортной цепи, занимают в нем удобное место, имея больше шансов устойчивого и рентабельного роста, чем транспортные предприятия не в интегрированном процессе перевозки. Исходя из того, что транспорт является технически, организационно и экономически отделен от других видов деятельности, можно определенно сказать о взаимодополняемости транспортных против остальных ветвей и составных элементов национальной экономики. Результатом экономического анализа предприятий, является презентация основных результатов деятельности в 2009 и 2010 годах. К таким результатам, безусловно, можно отнести: доходы, расходы, занятость и уровень заработной платы.

Валовая прибыль на предприятиях, с численностью работающих до 49 человек в 2010 году составила 1 823 100 000 рублей, а в 2009 году 1 053 900 000 рублей. Тенденция была вызвана быстрым ростом общего дохода, чем сокращением их затрат.

Важной особенностью является то, что общее число транспортных компаний с 2006 года по 2010 год постепенно увеличилось, что означает, что развитие отрасли, несмотря на многие препятствия, в экономике, такие, как экономический кризис. Увеличение числа таких компаний произошло в первую очередь среди компании с численностью автопарка  10 – 19 автомобилей.

Анализируя структуру автомобильных компаний коммерческого транспорта, стоит отметить, что процент количества микро-и малых предприятий с 2006 по 2010 сильно уменьшилось. Тем не менее, положение средних выглядит совершенно противоположно, то есть с 2006 по 2010 год произошло значительное увеличение доли количества анализируемых компаний.

Способ функционирования транспортных предприятий сектора малого и среднего бизнеса определяют:

– внешние факторы – это создание обоснованных условий для функционирования и
развития малого и среднего бизнеса со стороны политики Государства (налоги, сборы, наличие критериев и т.д.),

– внутренние факторы – это состояние экономическо-финансовая субъектов, которая
выражение в человеческих ресурсах, материальных, финансовых, информационных технологий.

Снижение количества микро-и малых предприятий, вероятно, из-за неточного знания микросреды (окружающей среды в промышленности). Это ограничивает
возможности для внедрения инноваций и принятия инициатив, направленных на получение конкурентных преимуществ на рынке транспортных услуг.

В случае убывания количества микро- и малых транспортных предприятий в годы
2006 – 2010 справедливым представляется утверждение, что: присутствует деконъектура (понимаемая как отрицательное значение показателя конъюнктуры) вызывает
ухудшение экономической ситуации, в основном, небольших перевозчиков, которые из-за барьера капитала и организационных вопросов, не в состоянии удовлетворить ожидания клиентов и противостоять вызовам конкуренции.

Важность надлежащего планирования и достижения целей у транспортного предприятия, одним из наиболее важных функций управления каждой компании, в том числе транспортной компании, является планирование.

Усовершенствованием этим, является анализ основных положений, которая позволяет определить, будет ли принята и реализуется ли стратегия является эффективной, или ее необходимо усовершенствовать. Каждое действие или задача, например, услуги по транспортировке, направленные на цели, основаны на предположениях.

Эти предположения касается будущего функционирования предприятия. Тогда мы говорим :
о правильности предположений. Не слишком высокая точность предположений в планах вытекает из следующего их характеристики,
то есть неопределенности.

Поэтому необходимо постоянно совершенствовать создания отличного плана, где проверка позволит лучше реагировать на трудно прогнозируемые случаи. Сознательно осуществляется процесс планирования в тех компаниях, которые стремятся к
улучшение будущей ситуации на рынке, через более глубокое понимание поставленных целей. Планирование является фактором, оказывающим большое влияние на правильное развитие предприятия.

Важным и первым шагом в планировании является анализ окружающей среды и ресурсов
предприятия. Инструментом, позволяющим провести такой точный анализ
является PEST. Анализ PEST (Политические факторы, Экономические,
Социальных и Технологических) – это метод, который заключается в перерасчете отдельных явлений в четырех перечисленных группах, с учетом направления и силы их воздействия. Для каждого явления (дескриптора) включает в себя три возможные тенденции: рост, стабилизация, регресс (падение), затем оценить силу влияния в условной балльной шкале, где негативные моменты указывают на опасность, положительных моментов – возможности развития. Конечной точкой анализа является оценка вероятности исследуемого события. Приступая к планированию, нельзя обойти выполнения анализа сектора.

Анализ такой охватывает область конкретного рынка, в нашем случае транспортного рынка, изучая данные, предприятие с точки зрения его конкурентоспособности при переговорах поставщиков и покупателей. Инструментом, который позволяет проводить такой анализ, модель Портера анализа сектора. Предприниматель, чтобы делать правильные измерения и изменения, отклонения от поставленных целей в транспортном предприятии, и не только, должны ознакомиться уходу идеей функции контроля, осуществляемого на многих предприятиях.

Контроль-это процесс, обеспечивающий соответствие деятельности предприятия поставленным планам. Контроль невозможен без плана, а план имеет шансы на успех, если не предпринимать определенных усилий для мониторинга его выполнения. Если возникает слишком большое расхождение между реальными событиями и ожидаем, необходимо выполнить действия:

– изменение деятельности таким образом, чтобы их результаты были близки к моим, предусмотренных в плане,

– анализ и, возможно, пересмотр плана,

– повторную оценку инструментов контроля, чтобы убедиться в их пригодности для плана
и его целей.

Средством проверки планов и проверки отклонений является стратегическая
карта показателей (BSC). Она служит для комплексного анализа, в которой соединяется измерительные приборы и экономические условия для отображения принятой стратегии достижения целей компании. Оно представляет собой глобальную картину состояния дел в организации бизнеса и его потенциал в отношении роста в виде правильно подобранных показатели стратегических и операционных систем в четырех перспективах: финансовой, клиентов, эффективности внутренних процессов и потенциала инноваций и роста.

Основными целями стратегической карты результатов являются:

–              передаточное число стратегических целей на текущую деятельность предприятия,
– создание сознания реализации стратегии внутри организации,
–              стимулирование стратегических инициатив внутри организации,
–              информирование акционеров и сотрудников о реализации принятой стратегии,
–              поддержка реализации миссии и стратегии.

Применение стратегической карты показателей, основанную на анализе четырех плоскостей
эффектов, производимых организацией, определяется в первую очередь тем, что она содержит самые необходимые сведения, которые показывают контроль реализации принятой стратегии. Такой подход также имеет комплексный характер, что является очень большим преимуществом.

Стратегическая карта результатов возникает через построение причинно-следственной зависимости следственных связей между целями и действиями, выраженным в четырех логически друг с другом связанных перспективах.  Финансовая перспектива измеряет текущий финансовый успех предприятия как бизнеса.

Перспектива клиента указывает на источник этого успеха, которыми являются рыночная позиция и удовлетворение потребностей клиентов. Чтобы добиться успеха на рынке и, финансовый директор, компания должна иметь соответствующие процессы, эффективность которых измеряется в перспективе внутренних процессов. Будущий успех субъекта зависит также от его способности к изменениям и дальнейшего роста, которые измеряются в перспективе развития. Создавая указанную карту, необходимо найти стратегические цели и определить ключевые факторы, влияющие на их реализацию. Стратегические цели организации не должны исключать друг друга. Должны уравновешивать друг друга в четырех перспективах для повышения надежности.

Важную часть руководства при внедрении стратегических показателей является количество имеющихся показателей, а значит, минимум от 20 до 25.

Число переводится, соответственно, перспектив:
– финансовую – 5 датчиков (22 %),
– клиент – 5 датчиков (22 %),
– внутреннюю – 8-10 измерителей (22 %),
– развития – 5 датчиков (22 %).

Выбрав меры, имейте в виду, что процесс измерения производительности
средством для достижения более высоких результатов, в том числе финансовых результатов.

Растущая конкуренция и ограниченные материальные ресурсы приводят к тому, что владельцы предприятий, а также с TSL, должны в определении и достижении целей деятельности предприятия руководствоваться принципом рационального хозяйствования.

Следствием реализации этой политики является максимизация прибыли. Стремление к рационализации действий переопределяет постоянный интерес уровнем развития финансовых результатов. В основных целях транспортных предприятий, содержащихся в финансовой перспективе стратегической карты результатов, необходимо поддержание рентабельности, снижение затрат и рост доходов.

Эту информацию поставляет предприятию счет прибылей и убытков, а также созданные на его основе аналитические обзоры финансового результата. Отчет о прибылях и убытках содержит информацию о размерах осуществляемой деятельности и ее участии в создании финансового результата предприятия. Позволяет оценить его положение в финансовой и является основой для определения целей финансового планирования. Является отправной точкой для детальных аналитических исследований, особенно рентабельности.

Степень достигнутой рентабельности является основным показателем оценки эффективности
деятельность каждого предприятия, в том числе и TSL. Рентабельность может быть
определена как достижение излишков доходов на расходы, понесенные для их получения, и, следовательно, получение положительного результата.

Обращение рентабельности в качестве одной из целей деятельности предприятия приводит к применению экономически рациональных критериев в сфере разработки планов в процессе его эксплуатации. Через рентабельность следует понимать относительную величину финансового результата, который будет выражать степень эффективности нетто вложенный капитал и использованных средств в хозяйственной деятельности предприятия. Признак эффективности нетто предприятия является финансовый результат, который может иметь разные уровни, причем они могут быть в форме прибыли или убытки. Показателем рентабельности являются показатели, которые отличаются между собой содержанием или диапазоном размеров, возникающих в числителе.

Валовый показатель рентабельности был в финансовой перспективе стратегической карты показателей и позволяет менеджерам предприятия для планирования потенциальные прибыли от продаж.

По стратегической карте результатов значение этого показателя должно формироваться на уровне около 8%. Как показывают расчеты образцовых значений показателя рентабельности, предприятия достигли в 2010 году, а в 2009 году эта величина была немного ниже. А наибольшее значение, индикатор характеризовался в 2011 году, составил 10,82%.

Прибыльность является результатом различных решений. Анализ уровня рентабельности и минимизации риска действия дает финансовые выгоды, а, следовательно, создает
возможность определения целей и реализации планов предприятия.

В ситуации растущей конкуренции и постоянно меняющегося окружения, каждое предприятие должно стремиться к эффективности организационной деятельности. В рамках этой эффективности важным элементом является точная постановка и реализация целей предприятия.

Владельцы транспортных предприятий должны искать способы, чтобы управлять подразделением, чтобы выполнить на высоком уровне структурный план, что впоследствии отразится на конечные результате, т.е. прибыли от хозяйственной деятельности. Инструмент, который обеспечит упорядоченный процесс создания и реализации целей стратегическая карта показателей (BSC).

Один из перспективных подходов Balanced Scorecard относится к финансовым аспектом, который представляет собой перевод целей других групп на финансовые результаты. Этот коэффициент измеряется финансовыми показателями. BSC метод не предназначен для определения факта ,сотрудники выполняют свою работу хорошо или нет, но это дает вам возможность проверить выполненные задачи поддержки реализации стратегических целей компании. В принципе, любая система для измерения эффективности и результативности мотивированы для выполнения задач. Стимулы, используемые на основе сбалансированной системы показателей, таким образом, поощряет достижения ее целей.

Стремление к реагированию на запросы рынка, а также повышению способности к адаптации предприятий способствуют тому, что субъекты, осуществляющие транспортно-логистические услуги начинают сосредоточивать внимание на различных формах реализации своих планов, а также в отношении финансового результата. В таких ситуациях проверяется анализ рентабельности компании, которая создает возможности мониторинга его потенциальные прибыли от продаж.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>